執行力也是一種核心競爭力
    執行力是企業準確把握現實,并根據現實采取系統化行動的能力。它是一個系統的概念。核心競爭力是在一個組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。核心競爭力具有以下特征:(1)學不到——不可模仿性;(2)買不來——不可交換性;(3)偷不去——不可轉移性;(4)拆不走——不可分割性;(5)離不了——不可或缺性。從某種意義上講,執行力也是一種核心競爭力。
  一、企業成長必須不斷提升執行力
  世界500強的平均壽命周期為40年,歐洲和日本企業為12年,我國企業為5年,為什么呢?關鍵是執行力的持續問題,因為在企業成長的各個階段,執行力的積累和持續起著非常關鍵的作用。
  企業的成長分為三個基本階段:求生存階段、制度化階段、文化化階段。在求生存階段,企業執行力主要體現在開拓市場,站穩腳跟;在制度化階段,企業執行力主要體現在搭建規范化的管理和制度平臺,制度化是企業可持續發展的基礎。在這個階段靈活性和包容性有限,制度化階段必須過渡到文化化階段企業才能在執行力上提升到一個新的階段;在文化化階段,主要通過文化來管理企業,這是成本最低的一種方式,而且是最具有約束力和開拓力的管理方式,文化的執行力是執行力最基礎的平臺。企業的成長過程使企業的執行力不可能一下子達到多高,它必須是一個不斷提升和積累的過程,沒有執行力的積累不斷提升,以及戰略轉折時的執行力再造,企業的成長就沒有持續性。
  企業在持續發展過程中,執行力也要有相應的傳承過程,執行力的傳承包括人的傳承和市場的傳承。執行力的傳承首先體現在整體的傳承,但更關鍵的傳承體現在企業家和管理者的傳承上:市場的傳承主要體現在顧客的傳承上,老顧客怎樣保留,新顧客怎樣吸引,都是企業執行力傳承的目的和結果。如果一個企業不開拓新的市場,傳承下的老顧客逐步萎縮,企業失去的不僅僅是眼前應獲得的利益,更將失去企業的未來。
  二、知識經濟要求企業提升執行力
  在知識經濟時代,隨著經濟全球化和信息技術、網絡技術的發展,加劇了企業間的競爭,信息技術、互聯網技術的發展給企業帶來了低成本、快捷和海量的信息收集方式,使得基于信息充分性的管理決策和決策執行發生了革命性的變化,因而要求企業創新觀念、轉變管理模式和提升執行力。
  據統計,美國最大500家企業平均進入的主業領域:20年前是4.3個,當前是1.2個。市場地位的增強正在從領先縱向一體化的壟斷經營轉向追求專業化的全球經營,因而企業應該加速提升執行力,做到在價值鏈上的某一環節具有不可替代性。
  在知識經濟模式下優秀企業將資源集中于核心技能、核心領域、核心組織、核心競爭力,其余的要么出售,要么外包出去,然后通過核心競爭力去控制其網絡。利用信息技術營造執行力的技術平臺,把企業做大做強。
  企業價值增值的源泉正在從物力資源轉向人力資源。傳統管理會計有如下誤區:把人力資本投入看作直接人工費用,把研究開發費用看作期間費用;而成本和費用是減利因素,當前管理的實際證明,人力資源和研究開發投資是回報最高的投資。使上述兩種投資產生高回報的關鍵是管理,管理的關鍵是執行力。
  三、改革傳統層級結構要求執行力再造
  傳統的職能部門的劃分和層級結構會造成如下弊端:(1)部門分工往往使各部門把部門利益凌駕于組織利益之上;(2)各部門只完成整體工作的一部分,不對整體工作負責;(3)部門分工和層級結構對信息交流及溝通有效性造成障礙;(4)部門分工和層級結構造成市場壓力衰減,從而減弱了抗市場風險能力;(5)部門分工和層級結構造成管理部門監督機制減弱,執行效力衰減;(6)部門分工和層級結構價值衰減和成本上升。
  這種結構對執行力的割裂,嚴重損害了企業的執行力,使企業成本上升,執行力度、效力、速度、靈敏性下降,所以必須再造提升企業執行力。
  四、執行力是企業文化的核心問題
  文化是企業成長的靈魂。文化的作用靠執行來體現,公司的文化要解決如下幾個問題,每個問題都必須使執行貫穿始終,即文化必須有執行性。(1)公司該做什么?任何企業發展戰略都在于具體的行動,都在于日常行為和日積月累;(2)公司如何做你要做的?真正優秀的企業文化一定是明白如何做好自己所做的事,如何正確地實踐自己的宗旨和目標,而“如何做”的關鍵因素就是執行力;(3)決定公司需要誰?經世界權威機構調查,成功的企業20%靠策略,60%靠各級管理者的執行力,另外20%取決于其它不可控因素。企業文化的核心問題不僅僅是增強凝聚力的問題,而是凝聚力如何轉化為執行力的問題。
  企業執行力無一不帶有企業文化的烙印,因而執行力不是簡單對管理者的考核,企業文化建設是一個系統的工程,在這個復雜的系統中,人是企業文化的基本載體,制度是文化的體現,執行是制度和人的集中表現,制度的約束機制和人的行為導向結果是執行效力的重要內容。企業管理者要通過自身的以身作則和組織行為讓執行滲透到企業文化中去,形成執行型企業文化。同時執行必須滲透到企業回報系統和行為準則系統,才具有可持續性。沒有回報系統和行為準則的對企業文化的貫徹,執行性文化就不可能成為企業和員工的基本思想和行為。必須通過企業的制度、文化和相應措施讓執行成為員工的習慣,成為習慣,才能貫穿始終;習慣造就性格、性格決定命運,執行的習慣會造就企業的命運,奠定企業的成功基礎。
  總之,執行應成為企業文化的核心元素,成為企業每個管理者和員工的基本價值觀和行為導向,通過執行在回報系統和行為準則的體現,成為企業整體習慣。
  五、執行力是系統化的流程
  企業執行力是企業通過整合各種資源,來有效執行企業戰略的能力,其中,市場壓力無衰減傳遞能力和企業價值遞增擴展能力尤為重要,為了有效執行必須建立和完善相應的系統。首先要對企業的方法和目標進行嚴密討論、質疑,堅持不懈地跟進以及責任的落實,使所有目標落實到人,并且要有相應的方法和措施加以保證。其次要對環境作出假設,對組織能力進行評估,將戰略與運營實施人員相結合,對實行人員所在部門進行協調,將獎勵與績效結合。再次在執行過程中,要建立及時對前提假設進行變革以提高執行力、適應戰略挑戰的機制。企業執行的核心元素有領導者、人員和文化框架,核心元素的相互融合構成企業執行的基本資源平臺。資源在執行過程中是動態的,它們通過戰略流程、人員流程和運營流程來體現。三大要素和三大流程的互動構成了企業執行的平臺,而這個平臺是戰略制定和戰略實施的過程中得以體現的。企業的戰略首先解決我是誰、我從哪里來和我到哪里去的問題,這個問題是戰略定位的問題。其次要解決我怎么來,今后怎樣去的問題,那是企業戰略實現的途徑的問題。因此執行既是要素的互動,也是流程的互動,更是戰略定位戰略執行過程的互動。
  執行是實現既定目標的過程,而執行力是完成執行的能力和手段。在形成了決策,制定了具體的計劃后,達成目標的具體行為就是執行,而確保執行完成的能力和手段構成了執行力。
  企業執行力在其動態過程中表現為三種能力即資源整合能力、壓力傳遞能力和價值傳遞與增值能力。從企業化組織形式到考核指標,都必須無衰減的反映市場壓力,通過戰略執行去整合各種內外資源,并形成價值以有效傳遞與增值的能力。
  因而通過分析。企業只有不斷提升執行力,滿足顧客需求的日益個性化和適應市場競爭的趨勢,企業執行力只有成為企業核心競爭力,企業才能持續保持競爭優勢,從而獲得高額利潤,從而為企業的成長發展做大做強,提供強有力的支撐。

? 2014 萊恩克(北京)管理咨詢有限公司 All Rights Reserved 京ICP備14020093號
總部地址:北京市朝陽區龍湖長楹天街西區寫字樓2棟15層
TEL:010-56202023
友情鏈接: 經理人 計量檢測公司 開干洗店加盟費 黑龙江22选5奖池多少