讓培訓為企業創造更多有效的價值
       培訓問題:多個因素交叉導致 ,培訓認知:培訓不能保治百病 ,培訓調研,有針對性才有高價值 ,培訓組織,細節決定了成敗 ,培訓應用:把知識與制度相結合 ,培訓支持:培訓是個系統工程
  市場的競爭就是人才的競爭,而培訓作為提高人才綜合素質的主要手段,被越來越多的企業所重視。但與此同時,很多企業認為培訓投入很多,但產出很少,培訓走過場。人員抱怨培訓沒有用,沒有太大價值。培訓怎樣開展才能為企業帶來高效益?針對這個問題,結合咨詢經驗,在此談幾點個人看法。
  培訓問題:多個因素交叉導致
  培訓不能帶來價值,涉及原因很多,但主要可分為幾方面:認知層面、操作層面和制度層面等,每個環節做不好,都有可能導致培訓達不到相應效果。
  首先從認知上來說,許多企業往往把培訓的作用過分高估,存在一培訓就靈的想法,出了問題就找培訓,但事實上很多問題并不是培訓所能解決的。這樣,就會出現培訓的悖論:一方面不斷加大培訓,另一方面,企業的問題,如質量問題、及時交貨問題、人員流失問題依舊不斷,甚至出現越培訓越糟糕的情況。
  從操作上說,許多企業培訓的各個環節做的不太到位,往往因為一些細節問題而導致了培訓失敗。如培訓調研沒有針對性、組織環節漏洞百出、培訓評估走過場等等。這也導致了企業培訓中經常碰到的現象:培訓就事論事,出了問題才進行救火式培訓;培訓趕時髦,往往是流行什么就培訓什么;培訓講究氣氛,人員反應熱烈就是好培訓;培訓結束了就萬事大吉,沒人管沒人問等等。
  從制度上來講,培訓沒有與其他制度相結合,人員看不到培訓的收益,培訓處在“要我學”的狀態,沒有變成自動自發的“我要學”等等。
  培訓認知:培訓不能保治百病
  培訓“保治百病”的看法在很多企業都有,但這只是一相情愿。培訓不能解決企業所有的問題,這是培訓成功的一個基本前提,因此,企業出現問題時,首先要端正想法,要通過現象看本質,尋找產生問題的根源,針對問題對癥下藥,這才是根本的解決之道。而盲目的培訓不能解決問題,甚至會產生相反效果。
  人員績效不高是企業培訓的重要原因。其真正原因是什么,需要仔細分析,通常來說,人員績效不高有外因和內因兩種,外因包括企業經營環境,企業內部流程制約等,這些通常是人員無法左右的因素,需要企業層面來解決。而內因又包括人員的技能、態度、經驗等因素,如果是人員的知識欠缺、技能不高,可以通過培訓、學習的方式提高,而人員經驗不足,就需要給他提供相應的實踐機會。而如果是人員態度有問題,還要分析,是企業的激勵有問題、管理有問題還是人員自身等等。如果人員對激勵有意見,這時最需要的是改變激勵方式而不是培訓。而屬于人員本性不佳,是很難通過培訓改變的,這就需要企業制度出面了。
  培訓調研,有針對性才有高價值
  培訓的源頭是人員需求,對癥下藥的培訓才能解決企業的問題。這就需要開展培訓調研,而這正是培訓的難點。要真正調研出人員的需求,關鍵要做好幾項工作:確定調研參與者、設計合理的調研流程、調研匯總分析。
  確定調研參與者:開展培訓需求調研,特別要避免的是:把調研問卷一發,人員填寫上交,人力資源部一匯總就成了培訓需求。這樣需求沒有經過核實確認,存在很大隨意性,不太真實。恰當做法是:讓任職者本人和上級一起參與,人力資源部起組織和協調作用,這是因為對具體崗位的需求,任職者和上級是行家,他們對崗位知識要求相對清楚,而上級在場,可以進行有效的補充;同時,也可以避免人員盲目提要求,盲目培訓的狀況。對于比較復雜的技術性/管理型崗位,還可以有相關的技術專家或咨詢顧問參與,這樣了解的信息會更加真實。
  設計合理的調研流程:首先要根據企業的戰略發展、崗位技能需求、人員績效差距等,了解人員應該掌握什么知識技能;然后分析人員現在掌握的程度,還欠缺什么;下一步就是對人員需求匯總整理,按照輕重緩急排序,最后就得出人員真正的培訓需求。當然,這其中每一步都可以繼續細分:人員需求包括知識、技能等,知識里面可分專業知識,相關知識;技能也可分為操作技能和通用能力等。掌握到什么程度,還可分為初步了解、基本掌握還是完全精通等等。
  匯總不同人員的共性差距,就形成企業總體的培訓需求。根據需求設計,就可以形成了企業分層分類的培訓課程體系。如按職能分:銷售系列/生產系列/技術系列等;按照人員職位層級分:基層操作人員、中層管理人員、高層決策人員等。而根據人員的類別層次有針對性培訓,就避免了人員深淺不一、趕時髦、一窩蜂的現象。對人員的共性需求,企業集中重點培訓,而對人員個性差距,根據具體情況,采用輔導、進修、自學等方式來解決。這樣培訓效果會大大提高。

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